Ik heb iets met de verre toekomst. Niet omdat ik denk dat we die kunnen voorspellen, want vrijwel alles wat we daarover zeggen zal waarschijnlijk anders lopen. Kijk alleen al naar de snelheid waarmee technologie en kunstmatige intelligentie onze wereld veranderen. We weten nauwelijks hoe organisaties er over vijf jaar uitzien, laat staan over vijftig jaar. Toch vind ik dat ieder bedrijf een 50-jaren plan zou moeten maken. Misschien zelfs juist omdat we niet weten wat er gaat gebeuren. Want een 50-jaren plan is geen poging om de toekomst te voorspellen. Het is een manier om te bepalen aan welke toekomst je wilt bijdragen.
Dat vraagt een totaal andere manier van denken dan we in bedrijven gewend zijn. De meeste organisaties kijken één, drie of misschien vijf jaar vooruit en noemen dat vervolgens langetermijnstrategie. Maar vijf jaar is helemaal niet zo lang. Sterker nog, het is gevaarlijk dichtbij. Alles wat vandaag bestaat, reist namelijk mee naar die toekomst: de huidige organisatie, klanten, producten, systemen, gebouwen, mensen en verdienmodellen. Daardoor maken we in veel strategische plannen vooral een verbeterde versie van vandaag. Een beetje groter, efficiënter, duurzamer en tegenwoordig natuurlijk voorzien van een flinke dosis AI. We veranderen het bestaande en noemen het transformatie.
Kijk eens naar 2076
Echte transformatie begint voor mij op het moment dat je zo ver vooruit durft te kijken dat het bestaande zijn vanzelfsprekendheid verliest. Daarom vind ik vijftig jaar zo’n fascinerende horizon. Ga eens naar 2076. Vrijwel niemand die vandaag leidinggeeft aan een organisatie zal daar nog dezelfde rol vervullen. Veel technologie die we nu revolutionair vinden, zal tegen die tijd hopeloos ouderwets zijn. Complete bedrijfstakken zullen veranderen, nieuwe markten zullen ontstaan en een deel van onze huidige producten en diensten zal simpelweg niet meer bestaan.
En precies daar ontstaat ruimte. Want als je ver genoeg vooruitkijkt, hoef je niet langer uitsluitend te verdedigen wat je vandaag hebt opgebouwd. Je kunt opnieuw nadenken over waarom je als organisatie eigenlijk bestaat. Welke betekenis wil je over vijftig jaar nog hebben? Voor wie wil je relevant zijn? Welk probleem wil je dan nog steeds oplossen? En wat moet je onderweg allemaal durven loslaten om daar te komen?
Dat vind ik interessanter dan de vraag hoeveel procent omzetgroei we volgend jaar willen realiseren.
De kracht van een bijna onmogelijke ambitie
Elon Musk laat op extreme wijze zien wat zo’n verre horizon met ondernemerschap kan doen. Je hoeft het niet eens te zijn met zijn persoonlijkheid, werkwijze of keuzes om te erkennen dat zijn manier van denken afwijkt van de klassieke strategische planning. Tesla begon niet vanuit de ambitie om simpelweg een betere elektrische auto te maken, maar vanuit een veel grotere beweging richting duurzame energie. SpaceX gaat uiteindelijk niet alleen over efficiëntere raketten, maar over het bijna absurd grote idee dat de mens ooit op meerdere planeten zou kunnen leven.
Het interessante aan zulke ambities is niet eens of ze uiteindelijk volledig worden gerealiseerd. Het interessante is wat ze vandaag veroorzaken. Een bijna onmogelijke bestemming dwingt je namelijk tot andere vragen, andere innovaties en andere keuzes. Wanneer de horizon groot genoeg wordt, kom je met optimaliseren niet meer op je bestemming. Dan moet je opnieuw uitvinden, experimenteren, mislukken, leren en weer doorgaan. Een verre visie creëert daarmee een permanente noodzaak tot innovatie.
Een bedrijf is een levend organisme
Daar zit voor mij nog een fundamentelere gedachte achter. We behandelen bedrijven vaak alsof het machines zijn. We optimaliseren processen, implementeren systemen, verlagen kosten, verhogen productiviteit en proberen de output steeds verder te verbeteren. Maar een bedrijf is helemaal geen machine. Een bedrijf is een levend organisme van mensen, ideeën, relaties, kennis, verhalen, gewoonten, dromen en overtuigingen. Het wordt geboren vanuit een idee, ontwikkelt een karakter, groeit, leert, past zich aan en kan uiteindelijk ook verdwijnen.
Bedrijven verdwijnen meestal niet omdat er plotseling geen markt meer is. Ze verdwijnen omdat de wereld sneller verandert dan zijzelf. Ze raken gehecht aan hun producten, structuren, succesformules en overtuigingen. Wat ooit hun kracht was, wordt langzaam hun beperking. Kodak had fotografie. Nokia had mobiele telefonie. V&D had winkelstraten vol klanten. De menselijke behoefte achter hun business verdween niet. De manier waarop die behoefte werd ingevuld veranderde.
Daarom moet een 50-jaren plan volgens mij ook nooit beginnen bij het product. Het moet beginnen bij betekenis.
Technologie verandert. Mensen veel minder.
Dat wordt nog belangrijker nu AI onze economie in een ongekend tempo gaat veranderen. We kunnen proberen te voorspellen welke technologie over vijftig jaar dominant is, maar dat lijkt mij een tamelijk kansloze exercitie. Veel interessanter is de vraag welke menselijke behoeften tegen die tijd nog steeds bestaan. Want terwijl technologie exponentieel verandert, veranderen fundamentele menselijke behoeften verrassend langzaam.
Ook in 2076 willen mensen ergens bij horen. Ze willen gezien, gehoord en gewaardeerd worden. Ze zoeken veiligheid, ontwikkeling, liefde, plezier, betekenis en verbinding. Ze willen samenwerken, creëren, ontdekken en andere mensen ontmoeten. De instrumenten waarmee we dat doen zullen spectaculair veranderen, maar de mens achter die instrumenten waarschijnlijk veel minder.
Voor mij ligt daar de kern van toekomstbestendige strategie: hoe technologischer de toekomst wordt, hoe belangrijker het wordt om te begrijpen voor welke menselijke behoefte je eigenlijk bestaat. Innovatie is vervolgens de voortdurende zoektocht naar nieuwe manieren om die betekenis waar te maken.
Begin bij het einde
Ik zou daarom iedere directie aanraden om één keer de begroting, het huidige businessmodel en het bestaande strategische plan aan de kant te schuiven en samen naar 2076 te reizen. Stel je voor dat je organisatie daar nog steeds bestaat. Waarom? Welke waarde creëert zij voor mensen? Wat is onderweg verdwenen? Wat is ervoor teruggekomen? Welke keuzes bleken achteraf beslissend? En stel vervolgens de meest confronterende vraag: als je vandaag opnieuw mocht beginnen met alles wat je over die toekomst weet, zou je jouw bedrijf dan nog steeds bouwen zoals het nu is?
Vanuit dat verre punt kun je terugreizen. Wat moet er in 2066 bereikt zijn? Waar moet je in 2056 staan? Wat betekent dat voor 2046, 2036 en uiteindelijk voor de komende jaren? Ineens wordt een 50-jaren plan verrassend praktisch. Niet omdat je precies weet wat je over vijftig jaar gaat doen, maar omdat een verre bestemming scherper maakt wat je vandaag moet veranderen.
Een goed 50-jaren plan zal daarom vrijwel zeker nooit uitkomen. Dat is ook helemaal niet de bedoeling. Het is geen spoorboekje, maar een kompas. Het dwingt een organisatie om verder te kijken dan het volgende kwartaal, de volgende aandeelhoudersvergadering of de zittingsperiode van de huidige directie. Het vraagt om verbeeldingskracht, innovatie en misschien wel de moeilijkste vorm van leiderschap: bouwen aan iets waarvan je weet dat anderen het ooit moeten voortzetten.
Dat is voor mij pas langetermijndenken. Niet proberen te voorspellen hoe de wereld er over vijftig jaar uitziet, maar vandaag besluiten welke rol je in die wereld wilt spelen.
